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        企業管理

        企業文化故事:海爾與華為

        發表時間:2018-12-06 10:32:10來源:點擊:
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        導語

        企業文化故事是最生動的企業文化培訓資料,通過講述這些企業文化故事,員工可以對企業文化有一個較為深刻的理解。


        故事一:海爾砸冰箱


        當海爾還是一家小冰箱廠時,張瑞敏因為質量問題,砸了一批質量不合格的冰箱。當時,整個家電市場處于供不應求的短缺狀態,砸冰箱而不是返廠維 修,顯得那么不近乎人情,似乎也沒有道理。然而,冰箱確實砸了。不但砸了,而且砸出了滿城風雨,砸得沸沸揚揚,砸上了媒體,砸進了每個海爾人的心里,也砸 出了消費者對海爾的信賴。

        故事二:海爾吃“休克魚”


        從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間,海爾先后兼并了 18 個企業,并且都扭虧為盈。

        在這些兼并中,海爾兼并的對象都不是什么優質資產,但海爾看中的不是兼并對象現有的資產,而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益,如同在資本 市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業的虧損總額達到 5.5 億元,而最終盤活的資產為 14.2 億元,成功地實現了低成本擴張的目標。

        人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”,或者是大魚吃小魚,或者是小魚吃大魚。

        而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為:他們吃的不是小魚,也不是慢魚,更不是鯊魚,而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是:魚的肌體沒 有腐爛,比喻企業硬件很好;而魚處于休克狀態,比喻企業的思想、觀念有問題,導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦 法,很快就能夠被激活起來。

        從國際上看,企業間的兼并重組可以分成三個階段。

        先是“大魚吃小魚”,兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業;再是“快魚吃慢魚”,兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏,新技術企業兼并傳統產業;然后是“鯊魚吃鯊魚”,這時的“吃”,已經沒有一方擊敗另一方的意義,而是我們常說的所謂“強強聯合”。

        而吃“休克魚”的理論,為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因,小魚不覺其小,慢魚不覺其慢,各有所倚,自得其樂,缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃休克魚。

        故事三:華為與港灣


        稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”,被認為是任正非的接班人,華為人稱任正非待李一男象父親對待兒 子。當年李一男按華為的規矩帶著一批重要員工提出內部創業(內部創業本是華為安置老員工的一種手段),并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港 灣。最初銷售華為的產品,后來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足,在某些設備上的市場份額已逼近華為,業內外人士普遍看好 港灣的未來,稱之為中國下一個華為,受到了眾多風險投資的青睞。

        李一男的離開讓任正非痛心疾首,李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道,李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直 覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性,跟李一男的出走不無相關,甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業的后遺癥。

        李一男離開最初幾年,盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食,任正非似乎并不在意,這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著港灣的漸成氣候,吸引了大 量資金并開始與西門子等國外廠商合作,直接威脅到華為的時候,任正非的狼性也再一次爆發。華為成立專門的“打港辦”:只要港灣的單,華為不惜任何代價也要 搶到手。同時,華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作,在港灣走投無路要賣給西門子等公司時,華為同樣讓已經板上訂釘的交易泡湯。

        2006年,春暖花開的時節里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息:華為收購了港灣全部資產。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳 說港灣員工被華為就地解聘的時候,很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為,甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說,這種收購更象是勝利者的故作 姿態,因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過,我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。



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