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        企業管理

        企業文化建設千萬不要掉進這4大誤區

        發表時間:2018-12-03 14:16:58來源:點擊:
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        強大的、有市場競爭力的企業文化,是任何一個企業都夢寐以求的。如此受渴求,是因為優秀的企業文化是企業長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業所證明。而根據詹姆斯·柯林斯長達6年的研究,那些基業長青的公司都擁有"教派般的文化"。 


        但是在企業文化建設的過程中,仍然有很多企業不得要領,常見的誤區有以下幾種。



        1

        誤區一

        建立之時盲目移植


        企業文化是一種客觀存在,任何企業都有。但是這種文化是否有利于競爭,卻要打個問號。當自身文化對公司發展沒有幫助時,復制優秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業文化著名的公司,如IBM、惠普。


        這的確是一種最簡單的做法,但也是一種最沒有成效的做法。在國內,海爾的企業文化很有名,但是"雖然天天有人到海爾來參觀,卻沒有一個人做成第二個海爾"。張瑞敏的這句話也說明,企業文化是不能簡單復制的。       


        因為文化是有個性的,它與企業本身的狀況,企業所處的環境息息相關。一種文化在一家公司有推動力,在另一家公司卻未必有,移植過來可能沒有效果,甚至產生負面作用。       


        比如冒險創新對高科技行業來說是一種有利的企業文化,對銀行業就不適合。又比如目前很流行的授權,它對于ERP業很有必要,對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應,而后者所要追求的更多的是質量上的精益求精,并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權限。       


        哪怕是同種行業的企業,因為專業化分工或者發展階段的不同,也會產生不同的文化。同為醫藥公司,羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端,所以它在文化中就重視對專業性的要求,而輝瑞公司則熱衷于創造發明最奇特的藥物,那它的文化則有助于發揮員工創造性思維。同為地產公司,20多歲的萬科追求的是持續的增長與領跑,相比速度而言,它更看重穩步前進;而對于10多歲的順馳來說,位于核心價值觀之首的則是使命般的激情,以此來支撐公司迅速的擴張與發展。       


        阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業文化》一書,是企業文化方面最具有代表性的著作之一,他們提出:


        "每家公司由于其產品、顧客、競爭者、技術、政府關系和其他條件不同,而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環境是塑造公司文化最重要的一個因素,不同的公司環境會產生不同的公司文化。"       


        所以說,只是看到某種文化在某個公司很有效果,就想全盤照搬,而不考慮自身的情況,是無法對公司的發展產生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現有狀況,自身的目標和宗旨,市場競爭狀況等方面,來營造適合自己的企業文化。


        學習優秀公司的文化并沒有錯,學習之后還要思考和判斷,它是否能引起員工的認同和共鳴,是否有利于企業的競爭,能促進企業的發展,是否有相應的配套管理措施等等。對于優秀的企業文化,可以借鑒,但不可全搬。

         

        2

        誤區二

        建立過程言行不一


        言行不一致是國內企業在建設企業文化的過程中最容易踏入的誤區。它有兩種典型的表現形式,一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業標識等表面形式,而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變。更嚴重的一種是言行矛盾,公司倡導的是一種文化,實際行為卻是完全與之相反。       


        前一種形式非常普遍,很多公司把合作、奮進、創新等貼在了墻上,卻沒有把它們貼到員工心里,這些字眼實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。如果沒有體現到行動中,貼在墻上的那些就不能叫文化,只是口號而已。


        按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中的觀點,企業文化由共通的價值觀念和部門行為規范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業文化的必要部分。換句話說,即使沒有任何華麗的口號,一家公司只要有共通的價值觀,并且它具備良好的市場推動力,它的企業文化也是合適的。     


        如果只說不做對于塑造企業文化來說是白日夢,那么說的和做的產生沖突,簡直就是噩夢。言行矛盾,一個典型的例子就是幾年前爭議比較多的聯想:

        聯想曾經倡導親情文化,以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯想"增加濕潤的空氣"。但是聯想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導致目前文化體系的崩潰,而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經破壞了員工與領導層之間的信任關系。   


        改變言行不一的狀況,要從管理者行為和制度規范上兩個方面入手。    


        第一,管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么,反對什么,都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的:"價值是由最高層的經理們以分分秒秒、年復一年的行動表現出來的。" 


        管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用,思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到,因為思科文化推崇的是"客戶至上"。萬科發展的早期,企業文化還不夠強大,王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認同的人,以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業文化的建立,基礎是全體員工、尤其是領導層對價值觀的共識及認同。      


        第二,在制度上對所倡導的文化形成保障,尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規定。華為的任正非曾說過,只有人們看到雷鋒不吃虧時,才會去做雷鋒。又比如LG(中國)倡導團隊精神,它就在薪酬上重視對團隊的獎勵。TCL也曾將企業文化建設工作納入干部的KPI考核指標中,以此來推動文化的落實。也就是說,只有承載著文化的制度規范得以建立,員工才能普遍認識到公司所強調的價值準則和優先次序,進而接受和認同。

         

        3

        誤區三

        推行方式不能持續


        企業文化的核心是價值觀,價值觀的深入人心,需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的:"尊重個人是個很簡單的概念,但是IBM的經理們卻花了很多時間去實踐它。"       


        但仍有不少企業夢想通過快速簡單的方法來達到目的,比較流行的就是洗腦。新員工進入企業,先進行短期的集中培訓,強力灌輸企業的愿景使命及文化特點。也有的企業在建設初期大張旗鼓地宣揚,之后就悄然沒有了聲息。  


        這種短期行為會產生兩個結果:


        一是基層員工對企業文化的內涵不甚了解,缺乏深入體會,當然也就難以形成上下一致的理念。


        另外一個結果是,員工心中容易形成推廣企業文化只是走過場的印象,不能將所接受的培訓落實到行動中去。     


        有專家認為,企業要沉淀出一個企業文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內慢慢滲透到每個人,宣傳與引導的活動不能停止,思科的中國區副總裁林正剛,在談思科的文化建設時就提到,在文化的形成階段,首先要制定做事準則,而這個準則要反復地與大家溝通,"講一次是遠遠不夠的,要通過不同的手段,通過實際行動不斷地講"。       


        比如寶潔,其灌輸程序有正式和非正式兩種,培訓和引導課程是用來引導新員工進入公司,其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內部刊物、高級經理人的談話和正式的培訓教材都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入?!痘鶚I長青》里提到:

        "縱觀寶潔的歷史,寶潔一直利用復雜的有形機制推行公司所期望的行為,從嚴格的服裝規定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置,到寶潔舉世聞名的意在統一溝通風格、限定一頁寫完的備忘錄。"


        除了這些持續的宣導之外,上文提到的制度約束也是保持文化持續性建設的更重要的一個方面。


        只有年年月月地保持對價值觀的堅守,對行為規范的遵循,文化才能夠像空氣一樣在企業中彌漫,使上下員工的思想與領導者的思想步調一致,達到企業領導"無須為"卻能使企業健康發展的狀態。

         

        4

        誤區四

        僵化守舊不知發展


        即使不踏入前三個誤區,企業文化建設良好,企業還要注意的是文化具有兩面性,在相對穩定的經營環境中,它是凝聚人心、激勵前進的利器,但是當環境或者企業發生變化時,締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環境要求新的回應,文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首。所以,要當心不要進入僵化守舊的誤區。       


        蘋果公司曾因為創新的文化而一舉成名,但是后來創新的方向過于產品導向,或稱為技術導向,沒有意識到市場需求的變化,而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞,陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果,將公司文化引入對顧客的關注上,喬布斯曾表示,這次他主動接近顧客,而不是坐在那兒等顧客來找他。


        甲骨文中國近來高管頻頻更替,員工流失率居高不下,也與高層思維西方化,在中國的機構設置僵化,其公司文化不能適應本地文化有直接關系。


        所以說,當企業的競爭環境發生重大變化,或者本身戰略已經調整,曾經優秀的文化可能已經喪失了市場競爭力,這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看,企業文化常見的變化有三種:


        一是隨著企業的成長而發展。比如創業期的公司會有一種生存文化,強調激情、危機感,而到成熟期可能會偏重于穩健的執行。


        另一種是隨著企業跨地域的發展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化,但是其表現形式卻可以根據各地習俗有所改變。比如沃爾瑪的核心價值觀之一"尊重顧客"在各地都沒有變化,但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。


        第三種就是競爭環境的變化,使得公司必須強化自己文化的市場導向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁,一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個"工程師文化的公司"轉變為"電子消費品公司"。


        需要注意的是,企業文化是有層次的,外在的是各種規章制度及口號語錄,內在的是價值觀。越是深層的價值觀,越是持久不變。


        企業管理

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