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        專家觀點

        什么樣的老板,才能把員工培養成精英?

        發表時間:2020-03-11 14:53:38來源:點擊:
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        什么樣的老板,才能幫你成為精英員工?這個問題不僅是員工需要想的,更是領導需要想的?!氨苄芤粋€,將熊熊一窩”如果領導沒想清楚這個問題,他的手下只能是一群烏合之眾。如何幫助員工成為精英呢?文中有一個詞很重要:賦能。對于員工來說,能為你賦能的領導才值得追隨;對于領導來說,能夠給員工賦能,你才能帶領好團隊。

        團隊作業,什么最重要?

        有人說,信任;有人說,團結……

        但最重要的一點絕對是:這個團隊有著怎樣的領導者。

        為什么這么說呢?原因之一是領導者在團隊中起到的是核心作用,他能讓團隊更好地執行任務,并能告訴團隊成員,下一個目標在哪里?所以,團隊的領導者是最重要的主心骨。

        但在互聯網時代,新事物層出不窮,趨勢發展、科技進步……組織的功能被重新定義,領導者的身份也在發生新變化,卓越領導者的特征和關鍵行為也被重新定義,這些定義對于職場局內人的你我來說,意味著什么?今天,我將帶大家從以下5個關鍵詞中,尋找互聯網時代下,被重新定義的領導者特征以及他們要掌握的能力有哪些?

        當然,在重新定義前,你需要了解“賦能”這個詞。 “賦能”這個概念能火起來,要歸功于阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在《重新定義公司》推薦序中的一段話:“未來組織最重要的功能已經越來越清楚,那就是賦能,而不再是管理或激勵?!蹦敲?,關于什么是賦能領導力或者卓越型領導者?你需要掌握以下5個關鍵詞。

        成長

        關注精英員工的成長


        傳統的領導者把大部分精力用在組織的績效增長上,而賦能領導者把更多的精力關注在精英員工的成長上。一陰一陽之謂道,當期績效好比是邁起來這條腿,一到年底,當期績效就變成經營年報上的數字,新一年組織績效還能否持續就要看即將邁起——也是當前還踏在地上的另一條腿,這條腿代表著團隊精神狀態、能力和方法套路等。

        賦能領導者必須深諳這層道理,把團隊狀態和組織能力當成常抓不懈的大事,切實關注每一個員工在工作中的持續成長,讓他們在做好當前工作的同時得到充分的鍛煉和成長,也唯有如此,他們每年的成長才能支撐次年的業績增長。從這個角度看,挑戰性工作不僅是業績增長的需要,更是精英員工自身成長的必需。

        稻盛和夫主張把工作當成修行的道場,我想也唯有在工作中持續修行,才能保證自身能力成長的速度大于環境變化的速度。同樣的道理,賦能領導者更要關注自身的持續成長,而且領導者自身的成長速度要大于團隊的平均成長速度,領導者才有資格持續領導精英團隊。

        授權

        給員工充分的決策權和施展空間


        在傳統組織中,假設領導者是最聰明、最有主見也最有經驗的老司機,凡事就都需要請示領導。領導者都希望對自己的業務和團隊有掌控感,問題是領導者的掌控感多一些,員工的自由度就少一些,領導者的控制多一份,員工的抵抗也會多一份,團隊能量內耗很大。

        而在日新月異的互聯網時代,領導者在客觀上已經不再是老司機了,這就要求給精英員工足夠的授權。充分授權不僅是新時代推進各項業務的必須,更是精英員工在工作中修煉成長和享受工作樂趣的必須。

        我常開玩笑說:“把猴子變成豬的方法是命令,把豬變成猴子的方法是裝傻?!鳖I導者最難的就是裝傻。聰明容易,裝傻難,所以孔夫子感慨:愚不可及。授權意味著給員工充分的決策權和施展空間,讓員工在工作中能找到創業的感覺。

        正如里德·霍夫曼在他的《聯盟》中所講的:“雇主與員工之間從商業交易轉變為互惠關系,新型的工作模式是公司和個人相互投資的聯盟創業模式?!敝挥性谶@種模式下,精英員工才能最大限度地激發其才智和潛能,才能收獲最大的工作樂趣和成就感。

        著名實戰派培訓、領導力專家,田俊國老師(本文作者)新書已隆重上市

        成就

        幫助員工尋找隱藏在工作中的成就感


        傳統領導者最大的成就感源自組織績效,常常是領導者成就感越大,員工的成就感越小,因為表面上看,一切組織績效都是領導有方的結果。而賦能領導者最大的成就感來源于員工的成就感,諾埃爾·蒂奇說:“成功的領導者會教導他人成為領導者?!?/span>

        領導者的成就感不僅源自組織績效,更多的源自支持、輔導下屬取得成功。要把領導者原來用于擼起袖子親自抓業務,和頤指氣使控制團隊的精力轉移到支持和輔導員工取得成功上來,是一件挺不容易的事情。

        曾經有人惴惴不安地問我:“老師,你說的這一套方法我懂,也支持,我唯一的擔心是真要按這種方法去做,我在員工心目中的威信怎么樹立?”我問他:“你覺得‘領導’和‘老師’這兩個稱謂,哪個更有含金量?”事實上,當老師比當領導更難,也更能贏得下屬的尊重!

        幫助每個員工尋找隱藏在工作中的成就感,是賦能領導者的重要責任,因為艱難經歷和巨大挑戰的背面就是成長機會和成就感。此外,很多時候,領導者給員工效能感遠遠比給他知識技能、方法工具還有效果。

        套路

        有套路的行為才是可復制的行為


        領導者給精英下屬充分的授權,決意讓他們在工作中找到足夠的成就感,那么,隨之而來的是要讓他們在工作中掌握做事的方法和套路。遇到問題,一時半會兒沒有答案并不要緊,要緊的是我們應該知道用什么方法和套路去尋找答案。

        我一向認為方法技能是組織智慧的核心,GE之所以能夠批量“生產”領導者,與他們重視方法技能的培養關系很大。而在組織中,培養和普及方法套路的最佳策略不是培訓,而是各級領導者自己帶領團隊用方法和套路解決實際業務問題,在工作中持續強化和固化方法套路,讓下屬成為有套路的人才是充分授權的前提和保障。

        方法技能是與具體的應用場景做了一定抽離的,解決某一類問題的流程和工具的集合。業務場景是復雜多變的,而方法套路則相對穩定,解決現實問題的。關鍵是把具體、多變的業務場景裝入恰當的方法和套路中,有套路的行為才是可復制的行為。

        迭代

        行動見效果,快速復盤再糾錯


        互聯網時代已經不能容忍先做需求分析,再做總體設計和詳細設計,而后開發和測試的工程化思想。取而代之的是生物成長代謝式的迭代思想。

        在開發產品時要先做出一個簡單的原型,稱之為最小化可行性產品(Minimum Viable Product,MVP),然后把MVP當作與用戶溝通和尋求反饋的工具,快速迭代,不斷修正產品,最終適應市場的需求。我認為這種敏捷迭代的思想可以泛化應用,且作為賦能領導者的重要理念和做事方法。

        事情沒必要也不可能設計到位再開工,而是有一點想法就快速付諸行動,行動見效果就快速復盤和反思,采取必要的糾正措施并再融入一些新的想法,就這樣慢慢地從丑小鴨演變成白天鵝。而我堅持認為,在每一次迭代中,業務本身要有成長,每一個參與的員工也要有成長,領導者本人更要有成長,一切都在迭代中發展和成長才符合自然法則。

        也正因為如此,賦能領導者才能真正做到:塑造員工的同時,員工也在塑造領導者;成就下屬的同時,下屬也在成就領導者;推進業務的同時,也在業務中磨練人。


        專家觀點

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